Официальным дилером «Форда» я стал случайно в конце 90-х, не проработав за всю жизнь ни одного дня в автобизнесе. Разумеется, если не считать автобизнесом дистрибьютера моторных масел. Компания представляла из себя средней руки холдинг, в который меня пригласили сначала финансовым директором инвестиционной компании, работавшей на фондовом рынке. Пригласили потому, что после окончания Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, я еще и сдал экзамен на квалификационный аттестат Минфина РФ для работы на фондовом рынке.
Получить этот аттестат в те годы было делом архисложным. 2500 билетов по дисциплинам ранее в СССР мало известным. Корпоративное право, финансы и кредит, ценные бумаги, валютный дилинг и многое другое. Экзамен проводили инспекторы из Минфина. В большой аудитории сидело примерно 130—150 человек соискателей, а между рядами постоянно курсировали 7—8 инспекторов. И горе тому, кто был уличен в попытке воспользоваться мобильным телефоном или достать шпаргалку. Наказание было неотвратимым. Уличенного тут же изгоняли с экзамена, и пересдать его он мог только через год. Но я сдал и получил искомый аттестат 1—й категории, что давало право на работу на рынке ценных бумаг со средствами и юридических, и физических лиц. Из потока в 150 человек такие аттестаты получили человек 10, не больше.
Как раз в том году вышел и федеральный закон, по которому хотя бы один из руководителей инвестиционных институтов (а это банки, финансовые, инвестиционные и брокерские компании) был обязан иметь такой аттестат. Поэтому, когда холдинг решил создать инвестиционную компанию в своей группе, они искали специалиста именно с таким аттестатом и нашли меня. Поступило настолько щедрое предложение, что от него просто невозможно было отказаться, и я перешел на работу к дистрибьютеру моторных масел.
В середине 90—х бизнес в РФ только начинал вставать на ноги, и царила полная неразбериха. Предприниматели, успевшие прилично заработать в своем основном деле, искали новые точки приложения сил и иногда бросались, очертя, голову, в разные весьма сомнительные проекты. В этом плане наш холдинг тоже не был исключением. Пытаясь расширить сферу своей деятельности, он метался как слон в посудной лавке, но ничего, кроме боя посуды, не получалось. А мне, для развития инвестиционной компании, нужны были средства, и средства немалые. О банковском кредитовании под приемлемые проценты тогда можно было только мечтать.
Однажды, столкнувшись с очередным изумившим меня вложением собственного капитала, я не выдержал и на совете директоров холдинга, куда был приглашен как инвестиционный аналитик, разнес в пух и прах всю стратегию группы компаний. Выступление было настолько резким, что на совете воцарилась гробовая тишина. Директора смотрели, затаив дыхание, то на меня, то на президента холдинга, не отличавшегося особо добродушным нравом. Он тоже молчал и смотрел на меня с плохо скрываемым раздражением. Мысленно я приготовился писать заявление «по собственному желанию». Президент выдержал паузу больше, чем по Станиславскому, и тихим голосом, не предвещавшим мне ничего хорошего, спросил:
— Юрий Михайлович, а конкретные предложения по стратегии у вас есть?
— Нет, — ответил я, — но у меня есть предложения по реорганизации структуры центрального аппарата, чтобы пресечь этот бардак и стратегию выработать.
— Огласите – мрачно предложил президент.
— Во-первых, нужно прекратить финансирование непродуманных и непросчитанных проектов немедленно. Во-вторых, создать в центральном аппарате дирекцию по развитию бизнеса, состоящую из трех отделов: отдела маркетинга, отдела инвестиционного анализа и бизнес-планирования и информационно-аналитического отдела. И уже на основании предложений этой дирекции, после тщательного анализа целесообразности и эффективности предлагаемых проектов, принимать решения об инвестировании собственных и заемных средств.
Президент задумался. Ход его мыслей был мне, в принципе, понятен. С одной стороны, совет директоров собрался, чтобы инициировать ряд новых проектов, представлявшихся весьма соблазнительными. Но это в теории, глубоких и детальных расчетов никто не делал. Вероятность положительного исхода можно было оценить, в лучшем случае, как 50:50. На языке финансистов это называется высокорискованные вложения. Пан или пропал. Но деньги были, и их нужно было куда-то вкладывать. С другой стороны, затраты на создание нового подразделения тоже требовали существенного бюджета, а что из этого выйдет, еще вопрос. Наконец, он принял решение:
— Дамы и господа, заседание совета директоров объявляю закрытым. Новые проекты пока финансировать не будем. А вы, Юрий Михайлович, подготовьте свои предложения по дирекции с функционалом каждого сотрудника и бюджетом. Завтра в 15.00 я вас жду.
Ровно в 15.00 следующего дня я вошел в приемную президента, держа в руках тоненькую папку с пояснительной запиской и расчетом бюджета. Секретарша сочувственно посмотрела на меня и кивнула головой в сторону двери в кабинет шефа:
— Проходите, он вас ждет. Но учтите, шеф с утра не в духе.
Я вошел и подошел к столу.
— Здравствуйте, Сергей Анатольевич, Мои предложения готовы – с этими словами я протянул ему свою папку.
— Садитесь, — президент указал мне рукой на кресло у приставного столика и взял папку.
Бегло пробежав её содержимое, он задержал взгляд на последней цифре бюджета и почему-то улыбнулся.
— Скажите, а кто, по-вашему, должен эту дирекцию возглавить? Кому бы из членов совета директоров вы это поручили?
— Я об этом не думал, Сергей Анатольевич. Вы попросили дать предложения по структуре и функционалу подразделения, я дал. А назначение руководителя это ваш функционал.
Президент еще раз улыбнулся, но на этот раз улыбка была какой-то хитрой, почти насмешливой.
— Ну что ж, придется мне свой функционал исполнить. Вы назначаетесь директором по развитию бизнеса и членом совета директоров холдинга. Срок два месяца. Месяц на организацию подразделения и подбор кадров, еще месяц на разработку стратегии в целом и бизнес-планов для, как минимум, двух проектов. Через два месяца собираем совет директоров и заслушиваем ваш отчет и предложения. Согласны?
Честно говоря, такого поворота я не ожидал. Одно дело покритиковать систему в качестве советника, а совсем другое – самому создавать новую систему. В прежней работе меня всё устраивало, и уровень компетентности был достаточным. А здесь – резкий скачок в статусе и ответственность на порядок выше. Но деваться было некуда. Сказать, что я не уверен в эффективности того, что сам предложил, я не мог. Да в общем-то, я и был уверен. Сомнения вызывала только моя собственная кандидатура. Но, как я сам только что сказал, кадровые решения были функционалом президента.
— Я согласен, Сергей Анатольевич. Добавьте только неделю на подбор кандидата мне на замену в инвестиционной компании и неделю на передачу дел.
— Договорились, поздравляю с новым назначением – президент встал из-за стола и протянул мне руку для рукопожатия.
Если бы еще в тот момент мне кто-то сказал, что через полгода я стану официальным дилером «Форда», я бы рассмеялся ему в лицо, а возможно и кинул бы камень.
Время летело быстро. Через два с половиной месяца состоялся совет директоров по моему вопросу. В общих чертах, стратегия была проработана. Есть такое понятие в бизнесе – синергия, суммирующий эффект двух и более факторов. На этом и была построена моя стратегия. Основной бизнес холдинга – моторные и трансмиссионные масла. Куда их продают? В торговые сети и на станции автосервиса. А если построить свои пункты срочной замены масла с небольшим сервисом? Штук так примерно сто по Москве? Понятно, что продажи моторных и трансмиссионных масел от этого вырастут, а прибыль будут генерировать и услуги по замене масла, фильтров и прочей мелочи. При этом, капитализация (стоимость) холдинга вырастет ровно на рыночную стоимость земельных участков, построенных на них зданиях и стоимость самого бизнеса.
А если самим купить большой автоцентр и получить статус официального дилера одного из мировых брэндов? Значит, к продажам масла добавятся и продажи автомобилей и услуги по их обслуживанию.
Надо отдать должное совету директоров. Привлекательность идеи они оценили сразу. Первый вице-президент, с мнением которого шеф считался больше всего, задал один единственный вопрос:
- А у вас есть расчеты капиталоемкости и эффективности таких проектов?
— Есть, — ответил я и передал президенту и ему по два тома детальнейших бизнес-планов с финансовой моделью бизнеса на десять лет.
— А какой брэнд вы предлагаете для получения франшизы дилера? – поинтересовался президент, просматривая бизнес-план.
— «Дженерал Моторс».
— Что, все?? – с изумлением в голосе спросил первый вице – У них же больше десятка брэндов, вы представляете, сколько такой автоцентр стоит??
– Зачем нам все? Я предлагаю только «Сатурн».
– А это что за зверь? – поинтересовалась финансовый директор холдинга, дама лет сорока, приятной наружности – Кадиллак знаю, Шевроле знаю, Бьюик знаю. А это что?
Действительно, о наличии марки «Сатурн» под зонтиком корпорации «Дженерал Моторс» в те годы мало кто знал. Да и сейчас знают немногие. А всё потому, что это были недорогие машины среднего класса, и на экспорт они почти не поставлялись. Их продавали только в США, Австралии и Японии. Но эти автомобили, помимо своей невысокой цены, имели одно неоспоримое преимущество для российского рынка. Навесные панели кузова (крылья, двери, капот, крышка багажника) делали из пластика и покрывали какой-то краской, которая не повреждалась при ударе средней силы. Въехал вам, например, сосед на паркинге в дверь, пластик прогнулся, а потом панель выпрямилась, всё встало на место, и на окрашенной поверхности никаких следов. К тому же, пластик не ржавеет. Такая машина на российском рынке тех лет просто обязана была быть востребованной.
Выслушав пояснения, директора одобрительно закивали головами. Оба проекта были утверждены единогласно. Теперь дело было за «малым»: договориться с правительством Москвы об аренде ста земельных участков и с корпорацией «Дженерал Моторс», на тот момент вообще не представленной в России, о заключении дилерского договора. Но перед этим еще и купить подходящий автоцентр. Самой легкой задачей оказалась покупка автоцентра. Через месяц холдинг уже владел одной из крупнейших советских станций техобслуживания на востоке Москвы. Три здания общей площадью около 13000 кв. м. На момент покупки в двух зданиях шел вялотекущий ремонт изделий советского автопрома, а большое здание склада просто пустовало. Но это было и к лучшему. Мы перенесли в этот корпус склад моторных масел, под который раньше арендовали здание на стороне. Хотя бы сэкономили на издержках.
А вот с участками под мини-станции и договором с Джи-Эм процесс затянулся. С правительством Москвы удалось договориться, что на облюбованные нами по всему городу участки будет объявлен тендер. Но тендер не готовится и не проводится за один день и даже за один месяц. Худо-бедно, процесс подготовки тендера был
